From Good to Great – Wie lassen sich aus guten Unternehmen Spitzenunternehmen formen?

Das Buch „Good to Great“ ist aus einer Studie hervorgegangen, die verschiedene US-Unternehmen auf ihren Erfolg hin betrachtet hat. Wie entsteht aus einem guten Unternehmen ein Spitzenunternehmen? Das ist die Kernfrage des Buches, zu dem Jim Collins empirische Antworten gibt. Seiner Meinung nach kann so gut wie jedes Unternehmen es schaffen, seine Gestalt und Leistungsfähigkeit zu verbessern, wenn es die folgenden Rahmenbedingungen anwendet. Hierbei sollte allerdings beachtet werden, dass alle Unternehmen, die er in seinem Buch erwähnt und verglichen hat, Aktiengesellschaften sind.

Im Folgenden einige allgemeine Thesen die Collins während seines Vergleich darstellt und später noch weiter in seinem Buch ausführt.

• Bei den Spitzenunternehmen kamen in 10 von 11 Fällen die CEO’s von innerhalb der Firma und waren keine „Top-Manager“ von Außerhalb
• Die Idee, dass die Vergütung von Führungskräften eine wesentliche Rolle bei den Spitzenunternehmen spielt wird in der Studie nicht unterstützt
• Es gab keine wesentliche Unterschiede bei den Strategien der Firmen
• Die Spitzenunternehmen konzentrierten sich auf das „was wir nicht tun sollten“ anstatt auf das „was tun wir“
• Technologie und technologischer Fortschritt haben keinen wesentlichen Anteil daran ob eine Firma hervorragend wird oder nicht. Technologie kann den Wandel innerhalb der Firma beschleunigen, aber nicht der Grund zum Wandel sein.
• Die Spitzenunternehmen achteten wenig darauf Wandel zu managen, Menschen zu motivieren oder eine gemeinsame Ausrichtung und Einstellung zu erzeugen.
• Die Spitzenunternehmen hatten keine großen Events oder Programme um einen Wandel anzudeuten.

Als Überblick über die Rahmenbedingungen die sich durch das Buch ziehen betrachtet Collins den Wandel eines Unternehmens als Prozess von Zusammenstellung (Aufbau) und Durchbruch welcher in drei grobe Stufen eingeteilt werden kann: Disziplinierte Menschen, disziplinierte Gedanken und disziplinierte Handlungen. Dieser Prozess ist umrandet von einem Schwungrad, welches den gesamten Prozess von gut zu großartig gestaltet.

Disziplinierte Menschen

Zunächst eine kurze Beschreibung dessen, was Level 5 Führungsqualitäten bedeuten: Die Führungskräfte der Spitzenunternehmen sind eher ruhig, reserviert, bis hin zu schüchtern mit einer Mischung aus persönlicher Demut und professionellem Willen. Sie stellen ihr Ego eher hinten an und fügen sich dem Ziel ein Spitzenunternehmen zu schaffen. Nicht dass sie kein Ego haben oder Eigeninteresse. Tatsächlich sind sie sehr ehrgeizig, aber ihr Ehrgeiz gilt zuerst dem Unternehmen und nicht sich selbst. Sie sind mit einem unheilbaren Bedürfnis angesteckt, nachhaltige Resultate zu liefern. Egal wie hart die Entscheidungen sind, Level 5 Führungskräfte sind entschlossen alles zu tun um die Firma hervorragend zu machen.

Zuerst wer, dann was: Noch bevor die Frage nach der Vision, der Strategie, der Gesellschaftsstruktur und der Taktik gestellt wurde, stellte man sich zunächst die Frage, welche Führungskräfte und Mitarbeiter überhaupt die Richtigen für die Unternehmenszukunft waren. Im Bereich der Mitarbeitereinstellung entdeckte Collins hierbei drei folgenden Prinzipien die diese Entscheidungen unterstützten:

1. Im Zweifelsfall wurde nicht eingestellt, sondern weiter Ausschau gehalten. Der Grund hierfür war, dass die Firma nur wachsen sollte, so lange es für sie möglich war die richtigen und fähigen Leute anzuziehen.
2. Wenn man weiß, dass man Mitarbeiter ändern bzw. auswechseln muss: handeln!
3. Den besten Mitarbeitern die größten Gelegenheiten (Aufgaben) geben und nicht die größten Probleme

Diszipliniertes Denken

Der Realität ins Auge blicken: Alle Spitzenunternehmen begannen ihren Change-Prozess damit, „der Realität ins Auge zu sehen“. Nur durch die ehrliche und nüchterne Betrachtung der Erfahrungen, Daten und Fakten sahen sich die Manager im Stande Entscheidungen zu fällen, die aus ihrer Firma langfristig ein Top-Unternehmen machen würden.

Das Igel-Prinzip: Dieses Prinzip beruht auf der Beobachtung, dass die weniger erfolgreichen Vergleichsunternehmen wie schlaue Füchse von einer Strategie zur anderen sprangen. Die Spitzenunternehmen andererseits igelten sich sozusagen ein, indem sie konsequent an ihrem Ziel festhielten. Das Igel-Prinzip, dass Jim Collins beschreibt, fundiert auf drei essentiellen Fragen:

1. In welchem Bereich kann die Firma weltweit der Beste werden? (und ebenso wichtig, in welchem Bereich kann sie nicht der Beste sein)
2. Was ist der wirtschaftliche Motor des Unternehmens? Wenn man in einem Unternehmen eine Kennzahl nimmt – Profit pro x – um systematisch über die Zeit zu wachsen, welches x hätte die größte Auswirkung auf den wirtschaftlichen Motor des Unternehmens? Durch diese Frage erhält man ein tiefes Verständnis in die Abläufe der Firma.
3. Was ist die wahre Leidenschaft des Unternehmens? Die Idee dahinter ist nicht Leidenschaft zu stimulieren sondern zu entdecken, durch was man in jemandem Begeisterung bzw. Leidenschaft wecken kann.

Diszipliniertes Handeln

Eine Kultur der Disziplin: Der zentrale Punkt hinter dieser Idee ist es eine Unternehmenskultur aufzubauen die von diszipliniertem Denken und Handeln geprägt ist. Enge Kontrollmechanismen und bürokratische Hürden werden dadurch überflüssig und die Mitarbeiter und Führungskräfte erhalten mehr Handlungsspielraum. Des Weiteren ist es wichtig für das Unternehmen, eine „Stop-doing-list“ anzufertigen, um alles was nicht zu der Kernkompetenz der Firma gehört zu identifizieren und zu entfernen.

Technologie als Beschleunigungsfaktor: Wenn sie richtig eingesetzt wird, beschleunigt Technologie die Eigendynamik und die Transformation in Spitzenunternehmen. Diese sind Pioniere in der Anwendung von sorgfältig selektierten Technologien und vermeiden entstandene und kurzfristige Trends. Allerdings kann die Technologie nicht alleine zum Erfolg beitragen. Erst durch die erfolgreiche Strategie- und Mitarbeiterauswahl wird der Grundstock für ein Spitzenunternehmen gelegt.

Das Prinzip des Schwungrads

Spitzenunternehmen haben eine einfache Wahrheit verstanden: Die kontinuierliche Verbesserung und die Lieferung von Resultaten haben eine enorme Kraft und die Mitarbeiter und Führungskräfte werden durch diese Erfolge selbstbewusster. Collins Studie zeigte, dass gute Firmen Zusammenschlüsse und Neuerwerbungen mit anderen Firmen als Beschleunigung ihres Schwungrads nutzten und nicht als Grundlage dafür ansahen. Hierbei beobachtete er zwei grundlegende Prinzipien: Stetigkeit und Zusammenhalt. Diese, angewendet auf das Schwungrad und das Igel-Prinzip, führen zum Durchbruch der Firma am Markt.

Die Punkte von Collins lassen sich jedoch nicht nur auf große, internationale Firmen und börsennotierte Unternehmen anwenden. Auch mittelständische Unternehmen, öffentliche Einrichtungen und selbst Einzelpersonen können diese Richtlinien zu ihrem Wachstum verwenden. Während die Geschäftsabsicht und die zentralen Werte der Firma bewahrt werden, passen sich die Strategien und die Betriebsabläufe der sich ständig verändernden Geschäftswelt an. Dies ermöglicht dem Unternehmen einen hohen Grad an Flexibilität und gewährt langfristigen Erfolg. Generell ist es dabei wichtig, dass das mittlere und obere Management ein tiefes Verständnis für die von Collins dargestellten Punkte entwickelt und diese anwendet. Vereinfacht gesagt: Ein Unternehmen benötigt die Disziplin, stetig gute Entscheidungen zu treffen und diszipliniert zu handeln. Voraussetzung dafür: disziplinierte und verantwortungsbewußte Menschen.