Kompetenzmanagement – Chance für die Personalentwicklung?

Kompetenzmanagement spielt in der Personalentwicklung eine zunehmend größere Rolle. Kompetenzen entstehen nicht ausschließlich im Rahmen einer Erstausbildung, der Aufgabenerfüllung „on the Job“ oder in Weiterbildungsmaßnahmen. Vielmehr sind sie Ergebnis der gesamten Biographie eines Individuums – und daher sehr unterschiedlich von Individuum zu Individuum.

Diese, nicht erst seit der Diskussion um den Konstruktivismus entstandene Erkenntnis erfordert ausgereifte, ganzheitliche Konzepte und Methoden, um im heutigen beschleunigten Zeitalter konkurrenzfähig zu bleiben. Grund genug für uns, einen genaueren Blick auf dieses Thema zu werfen.

Dies hat für uns getan unser langjähriger Partner Werner Bez.

Definition

Kompetenzmanagement hat die Aufgabe, Mitarbeiter-Kompetenzen zu beschreiben, sie transparent zu machen sowie den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen hinsichtlich strategischer Unternehmensziele sicherzustellen. (Reinhardt, K.; 2004)

Ziel des Kompetenzmanagements im Unternehmen ist es, die Potenziale, die jedes Unternehmen aufgrund vorhandener Mitarbeiterfähigkeiten und -fertigkeiten hat, effektiv zu nutzen und Defizite offen zu legen. Kompetenzmanagement ist folglich eine Managementdisziplin, die es Unternehmen ermöglicht, aktiv den eigenen Kompetenzbestand zu steuern und zu lenken.

Bausteine des Kompetenzmanagements

1. Skillmanagement

Welche Kompetenzen werden in welcher Ausprägung für welche Aufgaben benötigt?
Hier kann –und verbindlich wird es nur hier– die Verbindung der Unternehmensstrategie zur operativen Personalentwicklung hergestellt und die „Stellschrauben“ des Unternehmens bezüglich der Anforderung an die Mitarbeiter definiert werden.

Bei der Erstellung dieser strukturierten Anforderungsprofile wird sehr schnell deutlich, dass nicht jede Kompetenz immer in seiner Maximalausprägung erforderlich ist, sowie es auch Unterschiede bei den Kompetenzinhabern, den Mitarbeiter gibt. Diese wesentlichen Differenzierungen (Wissenstiefe und Wissensbreite) ergeben insgesamt eine Struktur, die sich hervorragend zum Aufbau eines Entwicklungsmodells eignet.
Wenn ein Entwicklungs- bzw. Karrieremodell bereits vorhanden ist oder dessen Aufbau geplant ist, muss es die gleiche Struktur wie die Anforderungsprofile aufweisen.

2. Entwicklungsmodell
(Entwicklungslandkarte, Wertigkeitsstufen, Karrieremodell, Führungs-/Fachlaufbahn)

Wertschätzung des Unternehmens gegenüber den Mitarbeitern.
Die meisten Unternehmen Investieren sehr viel Geld und Aufwand in die sorgfältige Pflege ihrer Führungslaufbahn(en), z.B. Titel, Altersversorgung, Versicherung, Dienstwagen, Tantiemen, Büroausstattung, Gremienzugehörigkeit usw.. Dies gilt dann für 10-20% der Belegschaft, obwohl von den „restlichen“ 80-90% einige (auch) als nahezu unersetzliche Kompetenzträger gelten.
Für diese Leistungsträger wird (außenwirksam) oftmals wenig bis nichts getan. Wenn überhaupt unternehmensweit eine einheitliche Definition existiert, was ein „unersetzlicher Kompetenzträger“ ist und was ihn ausmacht.

3. Weiterbildung

Möglichkeiten zur Erreichung der erforderlichen Kompetenzen.
Hier soll nicht der „klassische“ Aus- und Weiterbildungskatalog zum x-ten Mal neu aufgelegt, sondern auch aufgezeigt werden, dass es außer einem Seminarbesuch viele weitere Möglichkeiten zum Erwerb von Kompetenzen gibt (z.B. Erfahrung durch bestimmte Tätigkeiten, AC, Rotation, Zusatzaufgaben usw.).

4. Mitarbeitergespräch

Unter dem Motto: Fördern und Fordern ist das Mitarbeitergespräch das zentrale Führungsinstrument als geplantes, präzise vorbereitetes, persönliches Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
Konkret ist es die Erweiterung des reinen Beurteilungsgesprächs um die Struktur und Ausprägung der Anforderungsprofile als Unterstützung der Führungskräfte für strukturiertes Feedback, für nachvollziehbare Zielvereinbarungen, zur wirksamen Entwicklungsplanung des Mitarbeiters, sowie als zentrales Messinstrument der Zielunterstützung und –erreichung.

5. Vergütung

An der geforderten Kompetenz gespiegeltes, leistungsabhängiges Vergütungsmodell inkl. Sozialleistungen.
Die Vergütung muss nicht zwingend mit einem Entwicklungsmodell verknüpft sein – schon gar nicht mit einem 1:1-Automatismus. Wenn allerdings die Vergütung leistungsabhängig erfolgen soll und die Leistungen (die Anforderungen) bereits strukturiert dokumentiert sind, ergibt sich logischerweise eine entsprechende Parallelität.

6. Ressourcenmanagement (Führung)

Kompetenzmanagement ist eine Führungsaufgabe. Hier spielen zwei, zueinander in Zielkonflikt stehenden, Führungsdisziplinen eine wesentliche Rolle.
Es gibt viele Firmen und Institutionen, die diese Führungsdisziplinen auch in verschiedene, getrennte Verantwortlichkeiten legen. Dies kann notwendig sein, z.B. wenn die fachliche Verantwortlichkeit zentral in einer Hand liegt global/international – „irgendwo auf der Erde“, die disziplinarische und arbeitsrechtliche allerdings lokal (national) bleiben soll/muss.

6.1 Fachliche Führung
(Ressourceneinsatzmanagement)
Ist die strategische und betriebswirtschaftliche Einsatzsteuerung aller Human-Resources. Klares Ziel ist die betriebswirtschaftliche Erfüllung eines fachlichen Ziels.
Um zu wissen, welche Ressourcen wo, wann und ggf. zu welchem Preis verfügbar sind, ist es nicht nur für global aufgestellte Unternehmen unerlässlich, auf zentrale und einheitlich strukturierte Dokumentationen aller verfügbaren Kompetenzen zugreifen zu können.

6.2 Disziplinarische Führung
(Ressourcenentwicklung)
Die optimale Mitarbeiter-Anzahl mit den erforderlichen Kompetenzen für alle aktuellen und zukünftigen Aufgaben „vorzuhalten“ (rekrutieren, aus-/weiterbilden, halten, austauschen usw.), ist eine immense Herausforderung. Hierfür geben strukturierte Anforderungsprofile, die nach den strategischen Unternehmensausrichtungen entwickelt und gepflegt werden, eine sichere Basis.

Fazit
Unternehmensleitlinien wie „… die Mitarbeiter sind unser wichtigstes Gut ….“. sind richtig und alleine bei weitem nicht ausreichend.

Effektives Kompetenzmanagement ist das zentrale Fundament für betriebswirtschaftliche und sehr gute Mitarbeiterführung. Der weitere wesentliche Baustein für das gute Fundament hin zu einem wirksamen Kompetenzmanagement sind Führungskräfte mit sehr guten fachlichen und disziplinarischen Führungsqualitäten.

Die Nachhaltigkeit und erfolgsorientierte Wirksamkeit eines Kompetenzmanagements ergeben sich aus der präzisen und sorgfältigen Ausgestaltung der Einzelbausteine sowie dem Bewusstsein und der Berücksichtigung der Abhängigkeiten innerhalb dieses Systems.